Crisi, leadership e lavoro: generazioni a confronto

Capire l’evoluzione del management aziendale e di come il marketing della produzione sia cambiato, è un passaggio fondamentale per avere chiara la situazione economica presente e, soprattutto, in quale trend si muova il gestionale di un’azienda. A far luce sulla questione è Cristina Bombelli, ex docente dell’Università Bocconi e co-founder di Wise Group in un seminario svoltosi presso la Sala Conferenza dell’Università IULM.

Il punto focale dell’analisi si attesta sul rapporto tra le generazioni, “e nella fattispecie su quel divario tra giovani e vecchi – precisa la Bombelli – terreno di difficoltà e idiosincrasia”. Quando parliamo di generazioni intendiamo persone che condividono circostanze storiche, sociali e valoriali di un periodo che intercorre tra i 18 e i 25 anni; e più i modelli di riferimento sono forti, più ci è possibile parlare di generazione coesa.

“Stiamo studiando un termine dai confini estremamente labili – spiega la docente – che rende difficoltosa l’identificazione di cluster forti, le cui implicazioni maggiori riguardano il modo di bilanciare la vita, il valore attribuito ai soldi e il rapporto con la tecnologia”. Gli studi svolti dalla Bombelli, contenuti nell’opera“Generazioni in azienda” (recentemente pubblicata), partono dalla suddivisione di tre epoche generazionali nel contesto economico e sociale italiano:

1. Baby Boomers (1943-1960)
2. Generazione X (1961-1981)
3. Generazione Y (dopo il 1982)

“Nel caso dei Baby Boomers abbiamo a che fare con una generazione che fonda la propria vita su esperienze di gioventù forti e su valori solidi, che le persone condividevano, sia in ottica sociale che morale – analizza Cristina Bombelli -. In azienda si riconoscono quindi come un gruppo e si orientano ad una comunicazione face to face, soffrendo in maniera evidente il passaggio al virtuale. A questo, anche la difficoltà ad accettare i feedback dei più giovani, di cui non condividono il pensiero; la loro motivazione al lavoro è spinta da un senso di appartenenza , in una logica to belong to“. A seguito di un’attenta osservazione, quindi, questa generazione appare oggi esclusa dal circuito del cambiamento, rea di aver arrestato il proprio percorso conoscitivo nel nuovi settori. Insomma: uomini e donne che hanno fatto la loro storia, e hanno ceduto il passo alla generazione più sacrificata, quella degli X. “E’ molto vasta e presenta dei confini labili, che impediscono a queste persone nate tra il ’61 e l’82 di considerarsi un gruppo omogeneo”. La loro caratteristica principale è quella di lavorare per senso del dovere, afflitti dalla troppa enfasi che percepiscono sui giovani .

“Sono quelli che maggiormente hanno sentito la crisi – afferma Bombelli – e vedono il tempo della carriera tanto stretto da farli sentire tagliati fuori dai giochi già a 35 anni”

Una generazione tendenzialmente insicura: cresciuta nel benessere e scontratasi con la crisi, che vive il senso di precarietà e chiede di non essere tagliata fuori.

Maggiore compattezza arriva dalla Generazione Y, dove il tratto di demarcazione è il forte legame con i New Media e le tecnologie. “Sentono la loro carriera come esterna alle logiche aziendali, nullificando le strategie di retention, perché scelgono di lavorare per vivere, e non vivere per lavorare come i loro padri – precisa la docente -: questo comporta la tutela di una vita extra professionale”. Una tendenza all’having fun, di chi, di fronte alla routine, si annoia presto, e sente il bisogno di diversificare.  Il legame che diversifica la Generazione Y dalle altre, è quello con la filogenesi anziché con l’ontogenesi, legandosi quindi ai simbolismi.

“In queste circostanze l’aspetto del leader partecipativo diventa residuale, perché di fronte ha un giovane che non obbedisce. Si cerca quindi la figura carismatica che lasci libertà di azione e si apra alla comunicazione virtuale, vero mondo dei giovani. Questo diminuisce il senso di appartenenza, ma accentua la dimensione personale”. Una visione diametralmente opposta quindi a quella dei Baby Boomers, fautori del Role Model dove, da un lato c’è l’impegno totalizzante, mentre dall’altro la deriva che porta a circondarsi di Yes Man.

Ma quale problema resta ancora aperto? 

“Si influenza la cultura aziendale, intaccando la connessione tra leader e motivazione; ci chiediamo se si possa crescere personalmente senza un senso di appartenenza”, senza il quale, ci ricorda Zygmunt Bauman, si diventa più liquidi e interiormente fragili